Humble Inquiry

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  • April 17, 2019

介绍

  • 不要给免费的建议,更不要在别人回答知道后继续说。
  • 背景:文化多样性,复杂,独立的世界,询问问题与建立关系需建立在相互尊敬和认识到他人的信息是协助我们完成任务。
  • ”谦卑的询问”是一项技巧,问你并不知道答案的问题,借助好奇和兴趣建立与他人建立关系。
  • 现状:我们的文化强调领导要聪明,引领方向,陈述价值,“说”多于“问”。作者所知很多对安全和效率要求很高的机构经常由于领导忽视下属意见导致信息向上传导不畅,最终酿成惨剧。而下属因为意见不受重视使沟通恶化。
  • 解法:建立关系,解决问题,推进问题的正确方法是问正确的问题。
  • 领导尤其需要学会问问题。正确的问题能够保证从下至上的信息流通,能让每个人有足够的信息做自己的工作。

目录结构

  • 第一章:概念。三种谦逊
  • 第二章:实例
  • 第三章:和一般我们问问题方式的差异
  • 第四章:应用起来困难的文化原因
  • 第五章:高级别人士更难询问
  • 第六章:人脑和社会关系造成应用的困难
  • 第七章:建议

为何询问可以建立关系

  • 询问比告诉放低自己的身段,赋能于对方
  • 建立信任关系的对话是交互的过程,投入时间获得价值。
  • 现实:我们生活在一个解决问题的社会,知道答案告诉他人被认为具有价值。而询问显示出弱和无知。

第二章 实例

  • 带玛丽去喝茶。工作忙爱人需要喝茶聊天时。
    • 坐下来几分钟,问开放性问题找到需要喝茶背后原因、
  • 削减部门电话开支
    • 目的是削减开支并且保持良好同事关系:解决方法是发信让个人自查自纠并且未来持续保持合理费用。依靠同事自己进行判断。
  • CEO候选人
    • 通知CEO候选人不在纽约接受培训将取消候选资格。让候选人自行平衡家庭和培训地问题。不能直接取消而不通知
  • 组一只新的宣传班底
    • 组织非正式场合下的会谈,了解每个人加入组织的理由,培育积极态度。
  • 指路
    • 知道对方真想知道的事情之前,不要忙于回答。不能假设问问题的人询问的是正确的问题
  • 发起文化改变
    • 开放性问题是有效解决问题的开端。询问例子澄清描述。
  • 行政VP的工作定义
    • 把自己当小白问行政需要做哪些工作。询问例子可以让大家得出结论职责分拆后是否候选人就符合要求了。
  • 治疗方案
    • 最重要的建立关系的问题是个人问题,而非技术、医疗问题

第三章 谦逊的询问和一般询问差异

  • 四种类型
    • 谦逊型询问:关注对方,不带预设,真诚,聆听,有往复的。为了得到非套路而真实的回答。
    • 诊断型询问:影响对方思维过程,和任务相关或不相关。(不相关的不属于文章说的谦逊型询问,不符合情景的也不属于)
      • 询问感受,询问原因和动机也不属于谦逊询问。
      • 询问原因和动机,明显想知道原因来满足自己的兴趣
      • 询问行为,相关往往推动对方往自己的思路上思考也不属于谦逊询问。但是如果对方已经汇报或自己是一个帮助角色或合作角色可以算。
      • 系统性询问:询问完整情况的各个细节
    • 质问型询问:使用问题的形式强加或验证自己的想法。在流程上和内容上都控制。对方要回答为何没有按照你的方法感受或者做。取决于动机是否是帮助以及对方的信任程度
    • 流程向:把注意力放到关系上,让双方对目前关系进行评估。

第四章 :“做”与“告诉”的文化倾向

  • 注重做事而非做朋友
    • the U.S culture is individualistic, competitive, optimistic and pragmatic.
      • value individual accomplishment: do not like or trust groups meetings, committees and meetings are waste of time, individual star, someone to blame for defeat.
      • get things done: spend money and time on team building
      • do not like fix or improve. rather fix when it breaks
      • value task accomplishment over relationship building: don’t care

 

 

 

 

 

 

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